随着基础人力资源体系，如岗位体系、薪酬体系、绩效体系等在各大企业中的日益完善，越来越多的企业开始更加注重内部人才的发展与培养，从而促使在近些年的管理咨询实践中职级体系建设项目日益增多。通过职级体系为员工建立职业发展路径、职业发展标准，一方面可以帮助企业选拔优秀人才，另一方面也可以牵引员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展，实现个人价值，从而形成企业与员工的双赢局面。
一个完整的职级体系建设项目，应主要包括“划序列-分层级-定标准-建机制”四个操作步骤。下面笔者拟从上述四个关键步骤入手，结合项目实践经验，对上述问题进行探讨。
一、划序列
就职级体系方案本身而言，如何设置一个企业的职业发展通道（即序列），是首先需要考虑的问题，事实上，序列划分没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从以下四个方面去考虑：
1.企业价值链核心环节，大致可以分为哪几个模块？这是序列划分的基础，也是岗位分类的基础，只有切实了解企业价值链细分环节，才能进一步探究各价值链细分环节内所设置岗位工作内容和任职资格的特点，进而根据经验和专业判断，给出初步的序列归类。
例如：针对软件企业，参见上图，笔者勾勒出了企业价值链核心细分环节，企业可以初步将上述每个价值链环节均作为一个序列进行设置，之后再详细参考下文所提到的岗位战略重要性、人才培养理念、岗位任职人员规模等因素对序列划分结果进一步做出调整。
2.为了保障企业战略目标达成，需要突出发展的组织功能是什么？序列划分不应只考虑当下的企业发展情况，还需要考虑企业未来3-5年内的发展目标、发展趋势，从而保障职级体系建设成果真正起到了战略促进作用。因此，企业在按照价值链细分环节对序列进行初步划分、对岗位进行初步归类之后，还需要考虑企业近期希望突出发展的组织功能，即战略重要性较高的价值链环节和岗位类别。一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个序列，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强序列划分的针对性，降低管理成本。
3.关注企业的人才培养理念，是倾向于培养专业化人才，还是倾向于培养复合型人才？针对不同类型、不同规模的企业，以及企业内不同的价值链环节，企业的人才培养理念都可能产生差异。因此，在进行序列划分的时候，很多企业习惯于参考外部同类型、同规模企业的先进经验，但在这个过程中笔者强调一定要结合本企业的实际情况和人才培养理念辩证的进行学习、借鉴。一般来说，倾向于培养专业化人才的企业，序列设置较多，反之，倾向于培养复合型人才的企业，往往会将序列进行合并，也就是将任职要求中专业壁垒不高的岗位或任职要求相对相似的岗位适当放在一起进行管理。
4.价值链环节中岗位任职人员规模的多少。在考虑上述三个方面因素后，还需要比较一下岗位任职人员规模的多少，是否足以设置一个序列。现实情况下，企业中某些岗位任职人员非常少，在这种情况下，企业就需要考虑未来的任职资格标准修订成本、评价成本等，从而判断是否值得为其单独设置一个序列。
二、分层级
在序列划分基本确定后，就需要考虑另外一个问题，即单个序列内层级如何划分。随着越来越多的企业开始设计职级体系，笔者建议层级的划分应对标市场主流经验进行设计，即职级体系应与用人市场进行接轨，这样更有利于未来的外部人才筛选和内部人才评价。通过对公开资料进行研读，笔者整理总结了目前市场中几家典型企业的层级划分经验：
1.华为——阶梯式职级
2.用友——阶梯式职级
3.腾讯——阶梯式职级
4.阿里——跨越式职级
5.百度——跨越式职级
6.层级划分经验总结
当前市场中常见的层级划分方法主要有两类：
（1）阶梯式职级：即除有明确的级别外还有细分等级，级内等级可以通过小步快跑实现晋升。如：华为、用友、腾讯等，通常采用6级18等的层级划分结论，每级内一般划分为基础等、普通等、职业等。
（2）跨越式职级：即级内不分等，相邻职级之间的跨度很大。如：阿里、百度等，通常采用6级-8级的层级划分结论。其中，6级以上通常留给业界领军人物、国内科学家及国际知名人物，因此中小规模企业往往可不做6级以上设置。
当然，除参考市场经验外，企业还需要考虑内部实际情况，尤其是各序列实际情况来进行层级划分。专业壁垒、战略重要性差异较大的序列在层级划分上也会有一定区别。
三、定标准
“划序列、分层级”工作完成后，就完成了企业职业发展通道框架的搭建工作，那么后续各序列、各层级任职资格标准的撰写就成为了重中之重。企业应对哪些员工能够进哪些序列哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个序列每个层级上员工的基本情况，即通常所说的标杆人物研究，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。任职资格标准开发的技术路线如下：
在制定任职资格标准时，需要着重关注两个方面的内容：
1.确保各序列各层级任职资格标准的横向可比性、公平性。结合职级体系应用的实际情况，员工能力的评价结果往往与其薪酬调整挂钩，因此保持各序列员工晋升难度的相对统一，对于企业内部建立相对公平的激励氛围，以及促进人员横向流动、选拔出真正优化的人才均至关重要。那么为了解决这一问题，企业需要做好事前控制和事后审核。
（1）事前控制：在“划序列、分层级”工作完成后，企业应在公司层面统一各层级“角色定义”，并且强调各序列任职资格标准开发过程中，各开发小组均需参考公司层面“角色定义”进行标准撰写，从而起到方向指引的作用。
（2）事后审核：在制定完各个序列的任职资格标准后，公司需要统一组织各序列间进行对比，避免序列间任职资格标准差异过大。
其次，任职资格标准的撰写要能够体现出各层级之间的“质变”，标准应清晰、可证明。各序列任职资格标准应体现序列内任职岗位工作内容的特性，而各层级任职资格标准应体现层级内任职员工工作能力的差异。因此，各层级任职资格标准应避免出现“工作量的简单堆积”，而应该“由简至难”充分体现所承担工作任务的差异性，从而凸显员工工作能力的差异性。另外，任职资格标准撰写中，应强调突出明确的“目标要求”或“举证材料”，从而加强任职资格标准的客观性和牵引性。
四、建机制
企业设置职级体系的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。一般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。
1.纵向发展：一般指员工在岗位所在的序列内由低职级向高职级发展。员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下三个条件：
（1）任职资格达到上一层级的基本要求；
（2）员工的业绩表现合格，通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，体现了企业仅针对“业绩合格”的员工才给予能力提升上的认可和奖励的原则；
（3）上一层级是否有职数/比例的限制，如有，那么在员工晋升时是否有职数/比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。
2.横向发展：一般指员工从本序列的岗位上往其他序列的岗位上发展。员工要实现横向的发展，一般需要满足以下任一条件：
（1）公司管理诉求：企业基于组织结构调整、岗位人员空缺或复合型员工培养的诉求，公司层面会下发轮岗或调岗通知，促使员工实现横向岗位、序列转换。
（2）员工个人意愿：基于企业序列间横向转换机制，员工出于个人发展的考量，提出轮岗或调岗诉求，经企业审核后会给员工提供相应机会。
因此，职级体系建设成果，也为员工实现合理、有序的复合型发展提供了底层机制保障。
作者：汉哲咨询集团 郝杰
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