集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，公司发展到一定程度必然会进入集团化管理。集团公司与分子公司的步调是否一致、关系是否和谐、沟通是否畅通，直接影响到集团公司战略目标的实现。因此，集团管控体系建设对企业的持续性长远发展至关重要。
1、集团管控体系介绍
集团管控体系应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以制度和流程为支撑，以管理控制系统为保障的动态系统。目前集团管控模式以财务管理型、战略管理型以及运营管理型三种为典型，每个模式各有优劣。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
企业所处行业的特点、企业发展战略、企业规模以及企业家精神等多种因素都会影响企业管理体系的选择和建设。因此，建设集团管控体系时，应综合考虑企业自身特点和内外部环境，以提高企业运行效率和助推企业战略目标实现为宗旨，不能生搬硬套其它企业的模式，一定要因地制宜、因时改造。
2、集团管控体系建设步骤
集团管控体系建设可按照三步走，第一步是组织结构建设，第二步是制度流程建设，第三步是管理控制系统建设。
（1）组织结构建设
组织结构建设是集团管控体系建设的第一步，是集团管控体系运行的框架，包括组织定位、权限划分、组织设计、部门设置、岗位设置等。以集团战略为指导，首先明确集团公司宜采取集权还是分权的经营思路。在此基础上，分别定位集团总部和分子公司，清晰界定两者职责、权限，尽可能形成《集团权限划分表》、《组织职责说明书》等正式文件。其次设计组织架构，配置集团总部和分子公司部门结构及岗位，组织机构的设置应尽可能覆盖实现集团战略目标的全部职能，且互相不冲突、不交叉。
（2）制度流程建设
制度流程建设是集团管控体系建设的第二步，是集团管控体系运行的支撑，包括采购、生产、运输及销售等全部业务活动全过程中的流程和制度。组织结构设计完成后，还需辅以制度流程以使业务高效、低风险、低成本运转起来。制度流程建设应覆盖集团业务活动的各个环节，尽可能详尽。
（3）管理控制系统建设
管理控制系统是集团管控体系建设的最后一步，是集团管控体系运行的保障，包括计划、监控、考核、激励等机制的设计和建设。组织结构和制度流程建设完成后，集团管控体系即初步形成。为了确保集团管控体系按照预期设计运行，还需进行保障体系设计，全面计划管理是监督分子公司按照集团总部指令执行的基础手段，通过计划目标制定、计划执行、计划检查以及计划纠偏进行计划的全过程动态管理。为了激励和约束分子公司行为，还可配套建设奖励、考核机制。
3、集团管控体系建设要点
集团管控体系建设的成败直接关乎到集团公司发展的长远，集团管控体系建设必须明确以下几个问题：
（1）集团总部与分子公司的集放权问题
明确集团总部对分子公司的集放权问题是集团管控体系建设的基础，集团管控体系建设的一切均需在该基础明确后。无法明确集团总部对分子公司的管控程度，就无法进行集团总部与分子公司的定位界定、职责权限划分以及沟通机制设置等。
（2）集团总部与分子公司的权限分配问题
集团总部与分子公司的权限分配直接决定了集团总部对分子公司的管控程度，也即决定了分子公司运营的灵活度和自主度。集团总部若无法清晰给分子公司授权，将会给分子公司业务的日常运营造成极大影响，同时也会增加集团业务运营风险。
（3）集团总部与分子公司的利益分配问题
集团总部与分子公司的利益分配会影响分子公司经营的积极性，利益分配机制设置的合理程度会决定分子公司对集团公司利润目标实现的贡献程度。
集团管控体系建设并非一朝一夕之事，集团在运营过程需持续进行“诊断-设计-运行”的反复动态管理，以使集团管控模式在每个时期都最大程度的匹配于集团运营需要，确保集团战略目标的实现。
作者：汉哲咨询集团 毛瑞林
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