聊这个话题之前，先说一下什么样的企业算是“成长型民营企业”，通常指的是尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来迸发出潜力的，具有可持续发展、挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现整体扩张态势、未来发展预期良好、能得到高投资回报的创业民营企业。通俗理解为：民营企业通过探、实践、试错等方式已经找到稳定、可复制的盈利模式，预期良好但未来充满不确定性的企业。
此时期的民营企业家在“理想很丰满，现实很骨感”之间煎熬，在“业务发展与管理提升”之间徘徊，在“个人经验与团队作战”之间反复...，具体体现在：1、决策机制正确性常态化，由创业开始民营企业家熟悉的领域或业务逐步过渡到未知的领域及业务，带来的决策困扰；2、协同效率同步提高，由于民营企业家亲力亲为、示范性操作与带领过渡到多人、多业务模块协作达成，带来部门协同效率参差不齐，步调不一的困扰；3、招人与育人的良性储备，由于此阶段的企业薪酬方面以及规模等方面不具备实施领先型策略激励，尚未形成为稳定职场环境，带来现有人员才能不能匹配企业发展速度，但又招聘或留不住高水平人才的窘境；4、职场规则建立，由于创业阶段的“激情满满”“人人找事干”等没有职责边界意识过渡到专业与职能的细致分工，对此民营企业家和所属员工尚未适应，从而带来的就是“人治与法治”的阶段性循环往复与纠结胶着苦恼。
基于以上成长型民营企业的痛点，组织职能合理切分关注点就显得尤为重要，切分过细，则带来管理过载，典型的“小企业规模，大企业管理”病症，造成从民营企业家到所属员工感到很疲惫；切分过粗，则会问题频现，民营企业家成为“救火队员”，从而造成所属员工不知所措，感觉不到成长的快乐，甚至于激化管理矛盾。
千锤百炼方成钢，破茧成蝶踏坦途。从管理本身看，痛点与新的增长点是硬币的两面，痛点是节点和难点，更是转折点和起点。对于企业发展来说，只有敢于在企业发展的痛点上“撒把盐”，才能使企业的新增长点，才能让火焰更旺。
笔者认为通过组织职能关注点与颗粒度的细致划分，从民营企业家的视角看，组织职能关注点的三个阶段为：全能型过渡到核心型，再发展到质量型，可以解决成长型民营企业家的主要焦虑与不安，适配企业发展不同管理需求，以下对于组织职能关注与切分浅谈如下：
成长型企业的初创阶段-职能发挥多为全领域，此阶段的创业多始于改革开放初期，民营企业家凭借造敢为人先、吃苦耐劳等品质，赚得第一桶金，此时的民营企业家在职能角度上讲，既有销售职能、也有生产职能、还有管理职能...，一人即是一个公司，凭借自身能力，从细节处理到目标执行的职能，均由一人完成，典型的“小蜜蜂”，一会儿飞到东，一会儿飞到西，忙碌且充实，此时期民营企业家建议全领域、全业务职能了解与熟悉，为后续发力打下坚实基础。
成长型企业的发展阶段-职能发挥多为核心领域，此阶段随着国家市场经济的丰富与逐步完善，出现创新型企业，产品创新、技术创新、管理创新以及品牌创新、渠道整合创新等为主要特点，此阶段建议民营企业家亲自抓核心职能，其他职能逐步放手；涉及核心资源的职能动作由民营企业家亲力亲为，其他相关职能有相关人员配合，此阶段的企业本质还是个体作战，民营企业家相当于“大脑和中枢”，所属员工相当于手脚，触及范围比起个人更为广阔而已，能够保障企业运行高效的同时，快速应对市场；例如：若您的企业是产品创新、技术创新为核心资源，此时的研发职能则建议民营企业家亲自主抓，至于相关配套或支持职能，则可逐步放手职场稳定老员工开展。
成长型企业的成熟阶段-业务与管理主线职能并举，强化风险监管职能，此阶段的企业经历消化与吸收后，多为整合应用型企业，表现为资源整合后的应用场景多元化、个性化特点。企业已经发展到一定规模，企业的管理秩序初步建立，建议民营企业家对于职能重点应放在企业管理质量提升上，业务职能建议以生产协调或平衡调度会为主线，管理职能以工作计划或任务布置为主线，两项并举，同时对于工作的落实与监管职能为抓手进行工作开展，核心职能逐步分解，主抓业务串联与管理提升职能，另外注意：此阶段实施的前提是上下一盘棋，民营企业家和所属相关人员配合默契，运作高效，当然需要配套一定的流程制度与管理权限划分。
以上的建议结合企业中长期发展战略规划，根据规划制定的目标和任务，进行组织职能分析和划分。不同的目标和任务，赋予组织不同的组织职能。例如：生产型企业通常有原物料采购职能、产品生产制造职能、产品销售职能、产品技术质量管理职能、人力资源管理职能、财务管理职能、行政管理职能等等。商贸型企业一般没有工厂，也就没有复杂的产品生产制造职能。不同业态的企业组织职能关注点不同，例如：同样是生产型企业，a企业的核心竞争力在客户；b企业的核心竞争力在产品创新；c企业的核心竞争力在成本控制；在组织职能关注和切分时，重点也不同，显然：a企业家需要在市场和客情关系职能上投入精力，b企业家则需要在研发技术职能上下大功夫，c企业家则在成本管控职能上倍加上心。
当然，在组织职能划分时，应避免求全责备，适合就好，过细或过粗都不利于企业发展以及人才成长，不同的企业，不同的战略规划和年度目标，不同的核心竞争力以及核心资源，组织职能划分也不同。正确的组织职能划分，清晰明确，才能够为企业高质量发展奠定坚实的基础。
作者：汉哲咨询集团 刘长明
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