【案例背景】
2010年，汉哲接受国内某知名客车公司（以下简称m公司）的委托，运用hra4模型对其人力资源管理体系进行审计。
审计结果以五颗星表示，星的颗数的多少标志着这一模块管理水平的高低。
【问题整理】
经过评估之后的汇总，在13个评估模块上共发现问题32个，对于每个模块的得分与问题，分别进行了汇总，如下表所示：
【影响度-紧迫性分析】
采用“影响度-紧迫性矩阵”，可把上述32个问题分成四个区间，其中，红色的问题是影响度、紧迫性都比较大的，是需要首先解决的。
【原因挖掘与分析】
对照企业人力资源管理三阶段模型、战略人力资源系统模型，经过分析发现，问题的根源主要在以下四个方面：
根源一：人力资源体系的有效运行，依赖于一个有效的管理文化，这个文化的体现包括：如何看待管理，如何看待管理的系统性，如何看待绩效，如何看待制度，如何看待执行力，如何处理基础管理的长期性与短期性的矛盾。缺乏一个正确的管理文化的支撑，人力资源体系的建设可能出现急功近利的问题，流于形式的问题，以及设计与执行脱节的问题，管理工具的作用很难发挥到极致。
根源二：一个好的人力资源管理体系，首先要有“大脑”和“骨架”，而人力资源管理体系的“大脑”，就是企业的人力资源哲学；人力资源管理体系的“骨架”，就是一个完整的人力资源管理规划，这两个关键解决了人力资源管理“为什么”和“如何到达”的问题，是“道”的层面的问题，而在这个问题上，c公司一直没有清晰的思路；尽管多次导入了先进的人力资源管理技术，但都停留在局部和技术的层面，当企业需要体系化的思维和统合综效的时候，这一问题就凸现出来。
根源三：传统制造业采用的多是基于岗位的人力资源管理，而随着企业专业化程度的提高，势必要导入基于能力的人力资源管理，而基于能力的人力资源管理的基础是任职资格体系和能力素质模型，在此基础上，才能有效开展人力资源的招聘、培训、开发等工作，而恰恰是这个基础，m公司尚未建立。
根源四：现代大型企业的人力资源管理，必须依靠信息平台的支持，通过信息技术的使用，固化流程，提高效率，实现组织的专业化、扁平化，而c公司虽然引入了高端的信息化软件，但还没有得到系统的应用，导致人力资源管理的主要工作还停留在文本阶段，人力资源管理不得不配备大量的人员，管理方法各异，执行难度加大。
